若手を起用し子会社化する狙いはどこに──
エー・ピーホールディングスが模索する新たな飲食企業のカタチとは？
APHDを支えるグループ会社・若手３社長が語る エー・ピーホールディングス（以下APHD）はこれまでに多くの繁盛店経営者を輩出してきており、人材の裾野は広く底力は大きい。しかし、「APHDは最近おとなしい」と見る向きもある。2023年１月18・19日に開催された「居酒屋JAPAN2023 東京」では、APHDを支えるグループ会社の社長を務める若手３人が、APHDの長所や働く上での利点や企業マインドの好きな点、今後の展望を本音で語った。その模様を紹介する（本文中の数値や役職などはセミナー当時のもの）。 横澤将司（以下、横澤）　エー・ピーホールディングス（以下APHD）は最近大人しいな、と思っている人も多いと思います。コロナ禍で大変だった、良くも悪くも目立ちすぎる、アンチが多い──どれでしょう。まあ全部ですね。
　そんな感じで地下に潜伏していたAPHDですが、優秀な卒業生が多い上に次々と優秀な若手が育っていますという話と、「APHDが目指す新たな飲食企業のカタチとは？」というタイトルで進めていきたいと思います。ここに登壇した皆さんの年齢は33～34歳でほぼ一緒です。
　エー・ピー（以下AP）と聞いて何をイメージしますか。外の人に聞いてみると「卒業生がすごいよね」と言うんです。それは本当でそれぞれ結果を出して、この３人を筆頭にその他も多数独立して大成功しています。
　嬉しくもあり悔しくもありという感じですが、昨年2022年に１つの事件がおきました。同年１月20日開催の「居酒屋JAPAN東京」のセミナーに、ミナデイン代表の大久保伸隆さんを筆頭にマニアプロデュース代表の天野裕人さん、BeDREAMERs代表の高瀬久夫さん、マイルデザイン代表の綱嶋恭介さんが、AP卒業生の同窓会のような形で登壇し、会場も大盛り上がりでした。
　その時の質疑応答タイムで「APってもう終わっているじゃないですか」と、とんでもない質問が会場から出て、大久保さんが当たり障りなく返したという話なんですが、私は当時、新型コロナに感染していたため聴講できませんでした。後でそのことを人づてに聞き、今日はぜひ直接話したかったんです。ということで、APリベンジャーズを始めます。
　22年にタイムリープすると、APの国内海外合わせた外食部門は約180店舗です。ほとんどが「塚田農場」だったんですが、今は「塚田農場」は86店舗ほどで、そのほか海鮮や中・高級業態、海外事業などのウエイトを増やしています。
　例えば東京・五反田の居酒屋「ヤオヨロズクラフト」は、新潟県南魚沼市にある酒蔵の八海山が製造しているクラフトビール〈RYDEEN BEER〉を扱った専門店です。他にも「立ち寿司横丁」という大ヒットしている立ち食い寿司業態など、マルチブランド化して時代に合わせて変化している最中です。
　そこに「感情移入文化サイクル」という、生産者という第一次産業との深い関係性から生まれる感情移入を踏まえてSNSとリアルで交互に情報発信し、お客さんへの新たな高付加価値の提供と食材のブランディングを行うことで、地域の産業の活性化に貢献できるというサイクルを15年続けています。
　コロナ禍を経て自社を振り返った時に、第一次産業者との深い関係性とストーリーを持つ産地直結の食材が私達の強みであると実感しました。これまでは薄利多売で来ましたが、ある程度の価格を取っていくためには専門店の深化が必要ではないかと考え、寿司専門店や焼き鳥業態をブラッシュアップさせたところ、いいスタートを切ってヒットしています。
　おいしい理由を軸に経済的利益を担保しながら社会貢献をする。今でこそCSV経営などといわれていますが、実は当社は15年前から取り組んでいました。つまり存在そのものが社会貢献の企業です。
　というわけで、今日は１年越しの正式な回答として、「うちは全然終わっていませんよ、むしろまだ始まっていません！」と最初に言いたかったんです（笑）。では本間さんから自己紹介をお願いします。
本間裕太（以下、本間）　AP Restory代表の本間です。新卒で11年にAPHDが当時APカンパニーだった時に入社し、「塚田農場」に配属されました。その後１年で店長になりSV、マネージャー、部長代理を務め、新規立ち上げも含め20店舗ほどに約６年半携わりました。
　その後産地とのつながりで宮崎へ行く機会もある中、東京・新宿にある宮崎県のアンテナショップを20年ぶりにリニューアルしてレストランを作るという話があり、「くわんね」という店を立ち上げました。
　１店舗の飲食店を楽しみながらメニューやサービス戦略を考えたりと、飲食人として色々な経験をさせてもらい、焼き鳥事業をはじめ６業態８店舗のマネージャーを経て今に至ります。
田久翔太（以下、田久）リアルテイスト代表の田久です。私は新卒４期でAPカンパニーに入社しました。１年ぐらいして、鹿児島の新規店舗に行くか「塚田農場」で店長をやるかどちらがいいかと聞かれ、若かったのもあって「鹿児島に行きます」と答えました。
　当初は店を立ち上げて半年で帰るという話が１年になり２年になり、結局３年間鹿児島で店長を務めました。そこで「感情移入文化」というものを肌で感じ、東京に帰ってきてからは現地の農家の話を研修用にまとめたり、池袋や新宿エリアのマネージャーを務めたり神奈川県の「塚田農場」も管轄していましたが、コロナ禍に入った際、急に代表から呼ばれて「来月からリアルテイストの社長だよ。おめでとう」と無茶振りがあって（笑）成長を実感しました。現在は３年ほどリアルテイストを運営しています。 　
田中裕大（以下、田中）AP B.CUE代表の田中です。僕は本間さんと同期でAPカンパニーに３期で入社しました。「塚田農場」の経験は半年ほどで、その後はずっと「塚田農場」以外のブランドを担当しています。
　コロナ禍の少し前にマーケティング本部と事業部を兼務し、あとは新店や大箱の立て直し業務をメインで行い、コロナ下で現職に就きました。メインはホルモン業態や生産者が付いていない業態の担当です。
　横澤　私はAPHD執行役員で魚事業を担当しています。魚事業とは「四十八漁場」や「なきざかな」、最近できた高級寿司など魚全般を扱う業態のことで、若手が続々とグループ会社の社長になる中、私は相変わらずうだつの上がらないまま（笑）執行役員に収まっています。
　岩手県陸前高田市出身で高校卒業後に自衛隊に入り、ヘリコプターの整備などを担当していましたが向いていないと感じ、役者になったら今度はたくさん借金を作って首が回らなくなるなど、色々と向いていない中で飲食店はそこそこいけたので何とか食わせてもらっています。
　
横澤　では本題です。どういう事業をグループ会社で行っているか、特徴や取り組み、規模などをそれぞれがプレゼンし、その後パネルディスカッションで本質的に深掘りしたいと思います。
本間　うちは11年にAP Restoryという名前でグループ会社化した、焼き鳥業態に特化した会社です。もともと中・高価格の焼き鳥事業からスタートしているので、焼き鳥の「トリ」とレストランの「レス」を付けて造語しました。
　頭にAPを付けたのは、APの想いを背負った上できちんとスタート地点に立ちたかったからです。また、読み替えると「AP Re story」となり、今までの先輩や独自業態を通した土台があってこその私達だと思っていて、歴史と土台の上にAPの新たな物語を作り上げていきたいという想いを社名に託してスタートしました。
　内訳は焼き鳥店を12店舗、４つのブランドを運営しています。ひと口に焼き鳥といっても客単価の幅が広く、さまざまな利用シーンで色々な人に楽しんでもらえる会社です。大衆居酒屋系のブランドは「やきとりスタンダード」と「若どり屋」。ミドルブランドの「焼鳥つかだ」、「焼鳥 高澤」、「焼き鳥 すず喜」、高級ブランドの「希鳥（きちょう）」です。
　大衆向け業態のコンセプトは「誰でも毎日のように通え、気軽に焼き鳥を楽しめるお店」で、客単価は2500～3300円ですが、炭火で焼いた焼き鳥を提供しているのと、焼き師の育成というのが肝になっています。
　 「焼鳥つかだ」は「塚田農場」を経験した上で、腕のいい焼き師をトップクラスに配置してそこを目指すようにしたり、ワイン専門に携わりたい人が働くなど、飲食人としての新しいステップアップの場としてもいいと思います。 　「焼鳥つかだ」のコンセプトは「大人の入口」です。18年３月に１号店を東京・中目黒に立ち上げました。２号店は渋谷に「塚田農場」の業態変更という形でコロナ禍に入ってすぐの20年６月にオープンしました。このブランドは高級店（レア）より下で大衆店（マス）より上の位置というレアマス戦略を取りつつ、地鶏の強みを生かした焼き鳥で勝負しています。
　また、チェーンに飽きた人や業態の変わり映えしない郊外エリアに、個人の名前を冠した個店の本格焼き鳥を──ということで、22年、都内の橋本に鈴木大輔さんが運営する「焼き鳥 すず喜」を、八王子に高澤錦弘さんが運営する「焼鳥 高澤」をオープンしました。業務委託という形でローリスクミドルリターン、頑張ればハイリターンに稼げる仕組みです。これは今後も展開していきたいと考えています。
　最後は客単価9000～１万円の「希鳥」。宮崎や鹿児島に捌きの子会社があるので、そこにリクエストしながらその日最高のものを仕入れ、ワインなどと共に楽しめるようにしました。昨年、３人の社員がソムリエ資格を取得し、それらの武器を磨きながら「塚田農場」の強みも生かしています。
　APグループでの食のあるべき姿という中で、私達は焼き鳥に特化して食のあるべき姿を追求していこうと。社会課題や使命感から生まれた事業も通じて、APグループだからこそ実現できる焼き鳥の世界を、どう突き詰めていけるか挑戦しています。
　当社には今は25～26人の社員がおり、８割以上が焼き鳥職人や職人候補で、焼き師がしっかり育つ環境なのでさまざまなスタートラインとなっているのと、店舗運営という視点を培えるポジションになっています。 横澤 　では次、田中さんお願いします。
田中　私は社内で一番心が弱く、会長からよく乙女と呼ばれています（笑）。
横澤　風貌とのギャップがすごいよね（笑）。
田中　AP B.CUE全体で今13店舗を運営しています。元々私はホルモン居酒屋の「芝浦食肉」や「関根精肉店」などホルモンの大衆業態におり、あとはリアルで北海道の帯広や札幌エリアを担当させてもらい、そのままホルモンのチームと一緒にコロナ下に経営切り離しで会社を運営することになりました。
　メインブランドは３つあり、１つ目の「芝浦食肉」は「背徳の内臓」というポジションを狙っています。あとは食堂と火鍋ですが、メインブランドが大衆酒場という、ずっと下降し続けている市場のレッドオーシャンのブランドなので、レストラン業態をコロナ下に出していこうと、「日式火鍋」の新業態「裏の山の木の子」を打ち出しました。また「つかだ食堂」をリブランディングして豚汁店にしました。そのほか、焼肉業態も運営しています。
横澤　「つかだ食堂」のコンセプト「希望の衝動」の希望とは、どういう意味ですか。
田中　展開の見込める可能性が最も高いんじゃないかという事で希望と付けました。
横澤　〈豚汁〉を磨き上げて、食堂として展開性があると。
田中　メインブランドは卸がどこで商売しているかによって名前が変わりますが、内容としては各々の部位をメインとして打ち出しています。実は「塚田農場」よりも全盛であったブランドで、AP内では歴史のある業態です。
　ホルモンや焼肉業態はレッドオーシャンですが、その中でもホルモン市場を分析していくと、串に刺している〈焼きとん〉を出す店、七輪で焼くホルモン店、モツ鍋店、この３つで市場の70～80％ぐらいを構成しています。うちはホルモン専門の居酒屋なので、メイン商品以外の料理も基本的にはホルモンで構成してニッチな領域を探している業態です。
　いずれもザ・大衆居酒屋で、ほとんどが居抜きの古い店舗で、基本的には路面店戦略で動いています。うちの場合、本間さんのように焼き鳥を突き詰めていくというよりもニッチポイントを担当していく方向性です。
　うちの役目はAPが手を出していないセカンドラインを構築していくというところだと思っています。また会長に「お前はＢ級を担当していろ」と言われていたのが長かったので、社名に「Ｂ」を採り入れました。
　最終的なミッションは本間さんと同じく私もAPを冠につけさせてもらっており、APHDと同じ「食のあるべき姿を追求する」です。マルチブランドの良さを発揮し、１つの担い手になれるようにということで社内ではエトセトラ事業部と呼ばれることが多いため、そこから１つのメインが出てくるような方向性にしていきたいと思っています。
横澤　次は田久さん、お願いします。
田久　リアルテイストは06年に設立され、17年頃にAPグループに加わりました。当時は創業メンバーがいましたが、私が引き継いで３期目になります。今の社員は約40人、アルバイトは１店舗につき10人で、100人程度の組織です。
　メインブランドでは串揚げ専門店「串亭」を全国展開しており、関東では８店舗、地方では愛知・名古屋と福岡・博多の２店舗を出しています。また東京・人形町に「二平」という鉄板焼き店を運営しており、ここはもう15年ぐらい続いています。
　大事にしているポイントは、社名にもなっている「リアルテイストとは何か」ということと、本物の食事やおもてなし、空間づくりというところにかなり手を入れていて、串揚げ業態なのでカウンター席がメインではあるもののテーブルや個室もあり、どんなシーンでも対応出来るような空間にしています。
　APグループに入ってからは年間６回ほどメニュー変更し、季節感と農家とのストーリーをちゃんと入れられる商品開発に随時取り組んでいます。出店は商業施設やある程度集客力のある場所を狙っています。飲食フロアを一巡りしたお客さんが「串揚げもたまにはいいね」という需要が多いです。
　単価については老舗は１万円するような店が多い中、うちは6000～6500円で、居酒屋よりは若干高いもののまだ普段使いできるかな、という価格設定にしています。季節感を重要視しているため、通年で人気のメニューと旬の食材を組み合わせて串揚げにして提供しています。
　また、○本いくらという店が多い中、うちは何を食べても１本300円というのが特徴です。この仕組みが儲かりどころというかとてもいい仕組みで、〈おまかせ〉は基本的に店のおすすめをどんどん出していきます。お客さんがストップと言うまでずっと出しますが、大体10本超えてくるとかなり粗利の高いメニュー構成にしています。
　食べた時の印象がすごく大事なので、最初に黒毛和牛やエビなどメインで食べたい物を出しながら季節物を織り交ぜていく感じです。もちろんこの串だけが食べたかったという人もいると思うので、〈おまかせ〉が終わったらリクエストに随時応えています。来店者の７割と初めて来た人は、まず〈おまかせ〉を注文します。
　店舗は20～25坪前後で席数は50席ぐらい、カウンター、テーブル、個室を全部用意し、月商800万円ぐらい売れれば利益が出るようなブランドです。 横澤　皆さんそれぞれ全然違う性格で全然違う業態を担当していますが、APHDに入社して今何年目でしたっけ。
本間　12年目です。
横澤　田中さんも12年目で、田久さんが11年目ですね。各社が異なる成長をしているので、そこを深掘りしたいと思います。まず、社長になって何が変わりましたか。
田中　業務内容はそんなに変わっておらず、１業態だけでない業態開発やそこからの展開という点に焦点を合わせるようになり、先のことをより考えるようになったというマインドが最も大きく変化しました。
横澤　業務は変わってないけれど生活は変わったんですか。
田中　生活もそんなに変わってないですね。
横澤　生活が変わってないということは、給料も変わってないってことになっちゃうから（笑）。
田中　その辺の変化はありました（笑）。
横澤　田久さんはどうですか。
田久　社外からの見られ方が変わったと思っています。社内で行っていることはあまり変わらないので。
横澤　事業部長から社長になったわけですから、その点は一番変わりやすいでしょうね。本間さんはどうでしょう。
本間　自分の中の変化としては決断の量ですね。右に行くのも左に行くのもどうするか決めなくてはならず、ホールディングスとも連携しながらRestoryの状態も考えていかなければいけない。
横澤　なるほど。どういう点で成長できたと感じますか。
本間　全てがより自分ごとになり、一つひとつが全部自分に返ってくると思ってやっている緊張感は成長になっていると感じます。
横澤　でも皆さん、１事業部として業務を担当している頃より、経費や修繕といった出費に対して厳しくなっていますよね。
田中　そうですね。田久さんも社長になりたての頃に急にPL（損益計算書）からBS（貸借対照表）に変わったと、すごく騒いでいた時期がありました。
横澤　やはりそれが社長業というものなんでしょうね。天野さんもあれだけPLなど関係なかったのが、独立した瞬間に数字にすごく細かくなりましたもんね。
　では、このコロナ下で何をしていましたか。
本間　休業中にうちのメンバーが講師役となり、焼き鳥を焼いたことはないが調理には携わってきた「塚田農場」の社員などに焼き鳥の焼き方を教え、焼き師が社内から輩出されることによって展開性が出るように注力しました。
　テイクアウト・デリバリーでは、今も「焼鳥つかだ」の中目黒店はコロナ前にはなかった売上として月100万円近く稼げています。
横澤　価格帯にもよりますが、コロナ下に何人ぐらいの焼き師を育成できましたか。
本間　20人近くは輩出できました。候補も含めるとさらに増えると思います。
横澤　じゃあ予算さえあれば展開させてほしいですね。田中さんは。
田中　私は１年半で「裏の山の木の子」をはじめとした４つの新業態を立ち上げました。最初の１年は資金繰りに注力し、立ち上げ準備であっという間の２年間でした。
横澤　田久さんはどうですか。
田久　すごくシビアな話なんですが、どうしたら給付金を最大限もらえるかなど、そんなことを調べていました。またうちは元々研修をしてこなかったので、技術向上研修を実施しました。ランチから通しで営業する業態なので、休業中は人が成長する時間としてすごく役立ちました。
横澤　飲食業は良くも悪くも目立ってしまい、営業自粛要請期間はこそこそと営業もできないから、しっかり休業することも必要ですね。客数の回復が一番早かったのはリアルテイストだったのではないでしょうか。その意味でAPHDを牽引してくれました。

横澤将司（以下、横澤）　次に、エー・ピー（以下AP）の好きな所。新卒から社長になるって、中堅の飲食企業だったらものすごいことです。これがうちのような会社で３人も連続で出るというのは本当にすごいことなんですが、頑張れる原動力は何ですか。
田中裕大（ 以下、田中）　「こういう風にすれば産地や飲食業界が変わる」というマインドを持った人達と働かせてもらえることが好きですね。しかもそれがリアルタイムに見えるんです。例えば「今月、宮崎に信号機が○本増えました」とか。
横澤　どうして信号機が増えるの？
田中　住民が増えるからです。鶏の産地に人が戻ってきて、売上が増えれば、例えば図書館に新しい本を１万冊買える──というのが見えるのが、APのいいところではないかと。
横澤　そういうマインドを持った人が多く、自分達が頑張った先に世の中が実際に動いていくという実感があったからですか。
田中　そうです。今はそれが低迷していると言われていますが、決して忘れたわけではなく、コロナ前に第２の創業期ともいうべきタイミングがあり、マインドは変わっていないと思います。
横澤　確かに。以前、AP卒業生でマニアプロデュース代表の天野祐人さんに「人口５万人の宮崎県日南市で500人の雇用が生まれている」と言われた時、鳥肌が立ちましたもん。田久さんはどうですか。
田久翔太（以下、田久）　目の前の事を一所懸命にやっていたらそれをちゃんと見てくれている環境があり、チャンスをくれるというのがAPの魅力だと思っています。うちでは「役職が人を育てる」と言うんですが、実際にやってみて成長できる環境はすごくいいですし、今後もそうありたいです。
　また例えば、付き合いのある農家さんが鹿児島に新築の家を買えたなど生活の水準が上がっているのを見て、私達の商売が第１次産業の活性化に繋がっているんだというのを実感できるのはAPならではです。
横澤　素晴らしい。辞めようと思ったことはないんですか。
田久　さすがに１人で鹿児島に３年間いた時は、辞めようかな……というのは一瞬頭をよぎりました（笑）。
横澤　どうして辞めなかったんですか。
田久　任された仕事をやり遂げないといけないという責任感ですね。自分が今何をしなければいけないのか、それに気づきやすい会社風土だというのもあります。
横澤　素晴らしいですね。本間さんは。
本間裕太（以下、本間）　産地の活性化なども目的にはありますが、同じ志で一人ひとりができること、多様性を持って会社を盛り上げようと思っている皆がいることがすごく良くて、どんどんその輪が広がっていく風土が好きです。 横澤　このコロナ下の３年で時代がどんどん変わっていきました。少しざっくりした質問ですが、自分の会社を今後どうして行きたいかについて教えてください。
田中　これまでは新店出店や色々な業態を作るなど、うちはどちらかというとシステマティックに動いてきたので、今後さまざまに変化していく中で色々なことを想定しながら動いていくのを前提として、どのようにして街に必要としてもらうか、従業員にとって会社がどう必要なものになっていくか──この２つがリンクしていないのが組織の弱点だと思うので、そこを強固にしていくのが１つ。
　うちは100店舗展開できる業態を作っているわけではなく、10人に１人、あるいは30人に１人が熱狂的に好きになってくれるブランドを作っていくという点がAP本体と少し違うので、どの業態が儲かるのかという考えは保ちつつ、逆張りして動いていきたいです。
　また、「働いていて楽しい」が弱くなってしまったから今のAPになっていると思うので、「何をすべきか」を逆算していくのが重要かなと。社内でもそれを面白いと思ったメンバーが来てくれる会社になり、サブカル的に動いていければいいですね。
横澤　なるほど。では田久さん。
田久　うちのブランドは2006年から展開しており、内容や季節感、商品力はよりブラッシュアップしているつもりですが、本質はあまり変わっていないと思っています。ただもう少し世の中に合ったものにリブランディングしないといけないというのはすごく感じています。
　香港でもうちの「串亭」が稼働しており、外国人には串揚げは日本の文化として認知されており、チャンスがあると思っているので国内外含めて「串亭」で店舗展開していければと思います。
横澤　では本間さん。
本間　AP Restoryはほとんどが焼き鳥職人の会社のため、評価制度も等級で評価していく仕組みがそもそも当てはまらないので、今年の半期からは技能評価制度を投入します。技能を１つずつ評価して次の目標設定に繋げていくなど、今まで着手しづらかった部分も実施していく予定です。
　あとはグループ会社ということからも、APが目指す理想像と私達がやりたいことをいい意味でバランスをとりつつ進むよう心がけています。海外では香港で「季鳥（きちょう）」と「焼鳥つかだ」を運営しています。今後も日本のブランドを国外へ持って行ったり、また、社内独立制度も魅力の１つにしたいので、個店で長く続ける環境を用意することにもトライしたいです。
横澤　この３人は新卒で入社して11～12年目になります。AP本体が30店舗ぐらいの時に新卒３期、４期として入社し、「塚田農場」というベースでしっかりと教育を受けています。
　ミナデイン代表の大久保伸隆さん、マニアプロデュース代表の天野さん、Be DREAMERs代表の高瀬久夫さん、マイルデザイン代表の綱嶋恭介さんなど、AP卒業生の魂を注入してもらい、独立ではないものの分社の社長として経営に対するスタンスは異なりながらもビジョンをもって運営できるというのはAPの強みだと思います。
　当社は未だに売上の48％が「塚田農場」ですが、デジタル推進を行った結果、集客もできており22年12月も相当の利益が出たんじゃないかと思います。
　例としてオウンドメディア（自社で保有するメディア）やスマートフォンアプリ、SNSに力を入れた結果、回復基調にあるのと、モバイルオーダーのシステムなども全部一新し、PL（損益計算書）構造の改革に成功してようやく準備を終えた段階なので、コロナ禍が明けたらしっかりと反転攻勢していけると思います。
　それからアルチザンアパートメント（生産者・目利き・料理人などの「職人＝アルチザン」が連携して作る上質な専門店が「集合する複合業態＝アパートメント」）として、「塚田農場」などの既存業態に専門店を入れ、投資効率のいい複合業態を作った結果、業態変更前の売上を大きく超えています。
　例えば22年４月に東京・八王子に開業した１つ目の「アルチザンアパートメント八王子」は、「塚田農場」１号店の跡地に「鮨 つぐみ」「焼鳥高澤」「炭火わら焼 塚田農場」「焼肉 カルロス」「BAR＆SODA」の５店舗を運営しています。
　22年９月には同・赤坂に、「最上鴨 赤坂 NaCamo guro（なかもぐろ）」「鮨 若尊－Jackson－」「焼鳥 赤坂 希鳥」の３店舗を入れた「アルチザンアパートメント赤坂」をオープン。
　いずれもヒットしており、食材や生産者と向き合ってきたからこそ出来る業態が良かったのだと思います。
　チェーン店のイメージが強かったAPですが、こういうところからマルチブランド化してイメージを脱却していきたいです。
　さらに私が担当する魚事業も「鮨 若尊」の坪単価売上が70万円に迫る勢いと、コロナ下で仕込んだ寿司業態を中心に、魚業態も順調に売上利益ともに伸びています。魚事業でいえば、持続可能な漁業に貢献したいという思いで、フェアトレードなどで課題を解決していくことにコミットしています。
　漁業を一緒にやればやるほど現状が分かってくるんですが、漁師さんの平均年収が250万円で平均年齢は65歳だったりする。自分達だけじゃなく漁業の課題も合わせて解決していきたいと考えています。
　漁業の問題は海の問題とも密接な関係があります。海水温はこの100年で1.5～２℃ぐらい上がっているんですが、海の１℃は陸上における10℃にあたるんです。例えば夏に高温となりやすい群馬で、これまでは最高気温が40℃だったのが50℃になったようなもの。これでは何も生き残れない。
　他にも課題が多く、自分達だけでは解決がなかなか難しい。環境に配慮するためノンフロン冷蔵庫に変えようとして業者に問い合わせたところ、通常の冷蔵庫は１台で約50万円程度なのに、ノンフロンは500万円と非常に高額です。
　漁師さんもギリギリでやっているし、我々も人件費や原価が値上がりして構造的に限界だなというところで、やはり買い手のお客さんに少しずつ理解してもらいながら値上げをしていかないと大変だという時代です。いつまでも外食が安いことは良いことだという風潮でいくと、産業自体がしんどくなりますよね。
　ですので、外食アベンジャーズのようにして、産業の垣根を越えて色々な業界内外・メーカーさんも個店も全部が一丸となって社会課題の解決に向けて動けるような座談会を、さまざまな方を誘って開催していきたいと思っています。
　オープンイノベーションは当たり前の時代になっていますが、どちらかというとコレクティブインパクト（集合的な成果）というか、営利目的だけじゃなくゆるやかな繋がりをもって環境問題や21世紀を生きる私達の責任として環境と子供達の未来、そういうところまで外食産業を通じて良くしていければと思います。
　例として、低利用魚・未利用魚を売ることで漁師さんの収入が1.7～２倍になるので、こういう取り組みをさらに多くの企業に真似してほしい。またAPHDは流通部門も持っているので、そういった海産の商材の相談もどんどんしてほしいです。
　あとは徹底放血や神経締めなど、魚の品質を向上させることで魚価を引き上げる取り組みも行なっており、これらの仕組みを社会全体にどう波及させるか、どう良くするかを徹底的に取り組むことによって、外食業界全体を盛り上げていきたいです。
【質疑応答】
マイルデザイン代表・綱嶋さん　私もAPの好きなところである、飲食に必要なマインドというものを教えてもらってソムリエの資格を取って独立しました。各業態の勝ちパターンというか、こういうことをやるとうちの事業ではうまくいく、というのがあれば教えてください。
田久　うちは25坪・40席で商業施設に出店するというのが勝ちパターンです。800万円ぐらいで利益が出る形にしているので、出店の箱の大きさだけは肝です。
本間　うちは「焼鳥つかだ」のブランドだとコロナ下にオープンした空中階も大体30坪ですね。22年12月は過去最高売上の店舗も多く、やはり専門業態は強いので客単価のベースが上昇している部分もあります。
　あとは業態変更店舗もこの12月は特に良く、19年対比で「若どり屋」と「焼き鳥スタンダード」は「塚田農場」超えのところも出ており、勝ちパターンの１つにもなっていると思います。
田中　「芝浦食肉」はだいたい35坪以下で家賃比率が10％以下になるような立地がベストなので、Ａ立地のいい駅であればＢ・Ｃ立地で必ず路面店、Ｂ・Ｃ立地の駅であれば距離的にいいＡ立地──という感じで、３パターンで組んでいます。
　成功パターンとしては、中規模の商業エリアか若年層の多いファミリー立地のエリア、会社員商圏のエリアが今の勝ちパターンです。
聴講者　次のキャリアステップや、個人としての今後をどう考えているかを教えてください。
田中　プライベートとしては、結婚しないといけないかなと思っています。また、飲食での働き方に色々な提案が出来なくなっていくのが組織として一番まずいと考えていて、APHD本体が給与の問題や労働時間などの変革に時間がかかるようであれば、子会社から新しい提案をできるようにならないといけない。
　そうなった際に、自身が子育てするフェーズにいないと気持ちが分からないというのもあって焦っているところもあります。今、事業部チームの子育てパパ達からヒアリングすることが非常に多く、自分のキャリアステップというよりも組織やメンバーのキャリアステップを本当に真剣に考えていかないと、人が残ってくれない会社になってしまうと思うので、そこを最注力していきたいです。
田久　答えが被りますが、30 代ぐらいまではがむしゃらに仕事をしてそれなりに給料も上がって、というのを経験してきて楽しかったのですが、うちも40代の社員が増え、給与体系や休日数、労務時間などの面で折り合わず離れていく人が多いので、この会社にいたら楽しく好きなことをしながらプライベートも充実できるという仕組みを作っていきたいです。
　自身のキャリアステップとしては、社内出向も経験しているので、また新しい業態やチームに参加することでスキルが上がっていけたらいいと思っています。
本間　会社としてはもっとスキルを上げて経験できる幅を増やしていくことを念頭にスキル向上に取り組み、焼き師やソムリエ育成など飲食人としてのキャリアを広げている最中です。
　個人としては、「塚田農場」の経験も活かしてさらに産地に携わっていきたいと考えており、それによって川上を盛り上げたり今までできなかったことで恩返しできたりするんじゃないかと思うので、そこに挑戦していきたいです。
マニアプロデュース代表・天野さん　今後、FC展開は広げていくんでしょうか。
田久　先日、韓国の飲食企業から「串揚げ業態が気になるので、一度面談をお願いします」という電話がありました。串揚げは可能性のある業態かもしれないので、FC展開はいい条件であればと思っています。
田中　うちは焼きがオペレーションとして嫌がられるので、焼きのないFC用のモデルを構築し、北海道・帯広で実験店舗を運営してみたいと思っています。
本間　「すず喜」が店主の独立モデルになっているんですが、例えば他社さんですが「やきとり大吉」のように、店主の個性が出る場所での立地戦略があると思うので、そのパッケージや店主のカラーも含めて郊外や地方で、生涯焼き鳥で食べていけるという展開を考えています。
横澤　最後に、この３人も含めてなぜAP卒業生が成功しているかというと、会社・顧客・社会が良くなっていく「三方良し」の経営を肌身にしみて理解できているからだと思いますし、今後もAPグループから社長がどんどん生まれてくるでしょう。
　この「新たな飲食企業のカタチとは」という問いに関しては、個性の違う社長が100人いれば、外食産業そのものを変えていけるのではないか。飲食だけでなく子供達の未来まで考えた事業設計できる社長をAPHDとして次々と輩出していき、食産業や地球環境をどんどん良くしていきたいと思います。
　APHDはこれまであまり表舞台に出ることがなかったんですが、今後はこの３人の若手社長を筆頭にこういう場へ積極的に顔を出していくので、お見知りおきと注目のほどよろしくお願いいたします。ありがとうございました。